如何才能略胜一筹

如何才能略胜一筹
核心提示：正像曾教授在其新书《略胜一筹》中所分析的，上个世纪80年代以来，中国经济进入了一个迅猛发展的阶段。在这20多年的时间里，中国企业、尤其是活跃的民营企业逐步成为推动经济发展的生力军，不断从幼稚走向成熟，取得了很大的发展。但毋庸置疑的一点是，这些企业的增长，方式虽然各异，但有一个共同之处就是及时利用了改革开放初期的特殊条件。 一方面，这些企业的成绩大多是在解放生产力的基础上取得的。由于僵硬的计划经济体制长期束缚各种经济成分的发展，这就使得改革开放初期，政策法规与环境虽然尚不完善，但百废待兴的各行各业依然为企业发展提供了巨大的机会和空间。另一方面，从计划经济向市场经济转轨的复杂社会环境，像“沼泽地”一样，使得国外业这些“兔子”在与本土企业展开“龟兔赛跑”的时候，难以取胜。这些因素叠加在一起，为中国本土企业的增长提供了一个特殊的发展期。 当中国的市场日益规范，并开始融入全球一体化经济的时候，原来的“懵着打”就行不通了，合理的战略路线的选择就成为这些中国企业面临的重要问题。 依照我个人的理解，企业愿景和基于此的中长期战略是战略路线制定的前提，而路线也就是向着目标去的道路。 拿联想来说，我们在1995年就确立了自己的愿景，即“把联想办成长远的、有规模的高技术公司”，并且制定了公司的中期目标，那就是到2000年，利用6年时间完成年销售额16亿美元。在此基础上，我们制定了5条战略路线，像专注中国本土市场发展，重点发展产品技术等等，并能够持之以恒地予以坚持。发展到今天，不仅在2000年超额完成任务，而且旗下两家子公司各已有了20亿－30亿美元的规模，在各自的行业中也占据了一定的比重。这样一些成绩的取得，正是我们比较成功地制定了战略路线并坚决执行的结果。 但是，当我们想将公司从30亿美元办到100亿美元的时候，又一个战略路线选择问题摆在面前:发展的道路无非两条，要么将业务向横向拓宽，走多元化经营的道路；要么就是将业务犁深，向纵深发展。 无论横向还是纵向的发展，战略路线的选择与制定都必须与企业自身的实际和行业发展的趋势相结合。正像曾教授书中所强调的，一个企业的战略路线选择要解决“该做”还是不“该做”的问题。但是，与书中观点略有不同的是，我在这里特别要强调的是“可做”，也就是战略路线的可行性的问题。 我经常用“过河”这个问题来比拟路线的制定。首先我们必须要想清楚为什么要到河的对岸去，这个目标应该是很坚决的，接下来就要注意分阶段来考虑，根据河流和自身的状况来决定，是造船、造桥，还是凫水过去。如果不考虑这些因素，既便河对岸风光再好，不会游泳而只管往河里冲，那就是自取灭亡。战略路线的制定，实际上就是要考虑清楚“分几步走”的问题。曾鸣先生在书中所写的“大赌才能大赢”和“大舍才能大得”，讲的正是战略路线的选择问题。要提醒的一点是，作为企业经营者，当企业发展需要时，做任何战略路线的选择都是可以考虑的，但绝不能做输不起的事情，一定要谨慎考虑战略路线的可行性。 还要特别强调的是，在战略路线的选择中，坚实的管理和文化是实施的基础。不论思考、策划多么缜密，所设计的路线都不可能和客观环境完全符合，所以存在着依据环境与自身的变化而调整的问题。反复夯实的管理基础，是路线调整并成功实施的重要保证。 还拿联想集团的例子来说，2000年以前，由于it行业的飞速发展，联想一路高歌猛进。当大的行业形势发生变化，我们自己制定的目标也过高。但在没有达到既定的业绩标准的时候，我们能够及时稳住阵脚并进行战略布局调整。之所以没有像《大败局》中描写的那些企业那样，一夜之间崩溃散架，所依靠的，正是多年苦练的管理内功。 总之，企业战略路线的正确选择，是科学加艺术的结果。管理书籍能够解决的，只是一般性的规律，真正艺术性的东西必须在实践中去体味与摸索。即便对于一般性规律的总结也必须与实践相结合，从实践中来才能更好的指导实践。 作为一个总结者，曾鸣先生是一个认真负责的学者。自1998年回国，他花费了6年时间深入研究中国企业的实际运作，才总结出《略胜一筹》一书中这些优秀的成果，从而能够将国外先进的管理理论与中国企业的具体实践有机结合起来，深入浅出且具备指导意义。我也遇到过个别的归来学者，了解了一些西方管理学的框架，多少有点硬套中国企业的问题。这样的成果用来写写文章做做评论问题不大，但真要指导企业的实践，还是会出问题。