执行力——企业管理的最后一张牌

执行力——企业管理的最后一张牌
核心提示：企业发展除要有好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术外，还需有实施这一战略的执行力。研究表明，企业的发展有20%靠企业的策划，60%靠企业各层管理者的执行力。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业执行力的培养不能只停留在管理者“知识技能”层面上，更应着重于管理者的素 质、心态和观念的塑造。企业要改善执行力，应把工作重点放在部门的管理者身上。一个好的执行部门能弥补策划部门的不足，而一个完美的策划部门也会死在滞后的执行部门手中。可以说，执行力是多米诺骨牌的最后一块，是企业成败的关键。一般情况下，执行力差的企业常出现这样的情况：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等。怎样培养好的执行力呢？　　团队优势　　企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关。好的管理模式在权力结构上有一个合理的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的能力。高度集权的管理模式能使管理者扁平化沟通，但也易使管理者之间责任不清，权利不明。民主性较强的管理模式能较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱。企业管理者应根据企业实际情况采取相应的管理模式。不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造提高管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队。这个团队是否协调、作用如何，首先取决于团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队建设的好与坏将对这一团队的工作效率和工作质量乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。　　如何培养团队、发挥团队的整体优势、营造有效的管理执行力？要从主观和客观两方面做出努力。客观上，要营造一种团队协作的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责而不是对“人”负责，淡化个人作用，强调遵守同一条规则。在这一问题上，团队的核心人物尤为重要，被领导者要遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员要增强大局观念和整体意识，强调“整体利益为先导，求大同存小异”“有人负责我服从，无人负责我负责”。 　　在执行过程中，团队成员的素质很重要。核心人物要明确四个界限：①明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”大树下乘凉的管理者不要因其资历深而长期在企业混日子，这样的管理者多了，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。②明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可与群众基础划等号，更不能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持管理上“真抓严管”，要求管理者必须以身作则，正人先正己，用管理者的一身正气来强化执行力。③明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。企业怕的是殷勤、周到的人多，而为领导分担压力、多做有效工作、承担责任的人少。随着企业改革的不断深入，不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的落伍管理者，必须及早退出管理舞台。④明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤是本，廉是根”原则，员工对管理者的要求是公道正派、求真务实、工作业绩突出。　　领导者榜样作用　　企业领导者在管理过程中要获得好的执行力必须要有责任感，并发挥榜样作用。老板在企业发展中的贡献人所共知，但随着企业的发展，老板的“个人英雄主义”也易随之而生，长期下去企业就会出现“老板恐惧症”。从表面上看，这样的企业管理执行力比较到位，但实际上却有不少人是在打着“老板”的旗号招摇撞骗，惹出事来就让老板去扛责任。随着“老板恐惧症”的加剧，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”、“办公室政治”等文化在企业内部蔓延，扯皮现象增多，企业内耗上升，执行力流于形式，很多工作无法落实到位。领导者已无暇顾及企业的外部竞争，企业因而导致失败。有的企业领导者由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，就千方百计地笼络一批管理者。处事不讲客观依据，只根据个人好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。这样的领导者培养起来的下属会仅对领导的“权力”感兴趣，领导一旦丧失权力或权力不能被利用时，执行力就会消失殆尽。企业领导者要充分调动班子每个成员的积极性，不要作孤家寡人，这对管理执行力的影响也是至关重要的。只有有效地发挥班子每个成员的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成良好的氛围，实现普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心的最佳组合。　　健全管理机制。　　随着企业规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的方式来管理企业已行不通，要在管理模式和管理机制上下功夫，夯实制度管理的基础。做企业信誉是第一位的，信誉要有制度做保障。透明的管理需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。企业缺少行之有效、贯彻始终的制度管理是可怕的，会导致管理流程混乱。只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行，再好的制度没人去执行或执行力不到位是没用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或把制度性的标语贴在外面，可在执行过程中往往就变了样。因此制度制定后并不等于达到了管理目的，关键是实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。　　企业领导人要重视培养优秀的管理人员并赋予其相应的责、权、利，使其具有与企业协调一致的价值观念。优秀的管理者是企业塑造出来的，如果企业没有优秀的管理者产生，就不会产生强有力的执行力。因此，企业领导人在查找下属执行力不强的原因时，首先就应看看自己是否真正重视这一问题。